Il Correttivo al Codice dei contratti pubblici ha introdotto l’accordo di collaborazione plurilaterale quale strumento opzionale di governance dell’esecuzione, stipulato tra stazione appaltante, affidatario e ulteriori soggetti pubblici e privati.

La novella ne afferma l’autonomia causale rispetto al contratto d’appalto, escludendone effetti sostitutivi o integrativi.

Il contributo ricostruisce ratio e dibattito maturato in sede di parere della Commissione speciale del Consiglio di Stato, qualifica l’istituto come contratto plurilaterale con comunione di scopo, ne analizza le parti, l’oggetto e le misure attuative, approfondisce il ruolo del direttore strategico e formula indicazioni operative per le stazioni appaltanti, con particolare attenzione al bilanciamento tra obiettivi principali e obiettivi collaterali e ai profili concorrenziali dei premi reputazionali.

Premessa e quadro normativo

Il Correttivo ha introdotto nella fase di esecuzione dei contratti di lavori, servizi e forniture l’accordo di collaborazione plurilaterale, schema facoltativo rimesso alla discrezionalità della stazione appaltante già al momento di predisposizione della documentazione di gara ai sensi dell’art. 82.

L’accordo, se previsto, deve conformarsi alle disposizioni dell’Allegato II.6-bis, che ne definiscono elementi soggettivi, struttura e contenuti.

È ribadita l’autonomia negoziale dello strumento, privo di effetti sostitutivi e integrativi rispetto al contratto principale di appalto e ai contratti collegati, e orientato al perseguimento del principio del risultato di cui all’art. 1 del Codice.

Genesi dell’istituto e il vaglio critico della Commissione speciale del Consiglio di Stato

La relazione governativa ha valorizzato tre direttrici: emersione di prassi di accordi paralleli per prevenire conflitti nell’esecuzione, responsabilizzazione degli attori pubblici e privati in chiave di tempi e costi nonché di coinvolgimento delle PMI, richiamo a best practices internazionali di collaborazione in cantiere.

La Commissione speciale ha espresso un giudizio critico, ritenendo che, a fronte della completezza dell’impianto codicistico e della centralità del contratto d’appalto quale unico contenitore regolatorio dell’esecuzione, l’accordo di collaborazione rischi di sovrapporsi a istituti già tipizzati per la gestione dei rischi e delle controversie, con dubbia coerenza rispetto ai principi del risultato e della fiducia.

Nonostante il dissenso, il Legislatore ha confermato la scelta normativa, introducendo l’art. 82-bis e l’Allegato II.6-bis.

Qualificazione giuridica

L’accordo è qualificabile come contratto plurilaterale con comunione di scopo. La causa non risiede nello scambio sinallagmatico tipico dell’appalto, ma nella condivisione di uno scopo comune consistente nella buona esecuzione dell’intervento pubblico in coerenza con il principio del risultato.

Gli impegni delle parti hanno natura mediata, in quanto funzionali al perseguimento del fine comune, e si articolano in meccanismi di prevenzione e riduzione dei rischi e di composizione delle controversie, senza incidere sul contenuto tipico del contratto d’appalto.

Le parti del rapporto

L’Allegato II.6-bis distingue tra parti originarie e parti aderenti.

Tra le prime rientrano la stazione appaltante e l’appaltatore, nonché figure dell’organizzazione della committenza e del controllo dell’esecuzione come RUP, direttore dei lavori o dell’esecuzione, coordinatore per la sicurezza e, per i lavori BIM, il progettista. L’adesione dei soggetti della filiera privata quali subappaltatori, subcontraenti e fornitori è ammessa quando il loro apporto sia significativo in relazione a valore, oggetto e rilevanza delle prestazioni.

È prevista, inoltre, l’apertura a ulteriori soggetti pubblici e privati coinvolti in attività strumentali al risultato, ivi inclusi investitori istituzionali, amministrazioni partecipanti alla Conferenza di servizi ai sensi dell’art. 38 e gli enti competenti al rilascio di atti di assenso e alla gestione delle interferenze.

La disciplina attribuisce alla stazione appaltante la decisione sull’invito ad aderire, su motivata istanza dell’appaltatore. La scelta tutela il baricentro pubblicistico del rapporto ma pone una tensione con la pariteticità tra parti originarie e con la clausola di apertura rimessa alla loro autonomia negoziale.

Oggetto e contenuto

La struttura contenutistica ruota attorno agli obiettivi dell’accordo.

Gli obiettivi principali coincidono con profili tipici dell’esecuzione contrattuale: rispetto dei tempi, modalità di verifica delle prestazioni, tenuta del costo entro i limiti di spesa, oltre a ogni ulteriore aspetto funzionale al risultato.

Tale sovrapposizione limita la capacità dell’istituto di generare un effetto utile aggiuntivo rispetto alla disciplina cogente dell’esecuzione e agli strumenti dell’Allegato II.14. Diversamente, gli obiettivi collaterali, definiti come ulteriori benefici di comune interesse in ambito sociale, culturale e ambientale, possono rappresentare l’area a maggiore utilità marginale, consentendo di convogliare nel medesimo tavolo decisionale interessi e misure non strettamente endocontrattuali ma connessi alla realizzazione dell’opera.

Le misure attuative

L’accordo deve prevedere indicatori di prestazione o di risultato e un sistema di allerta per l’emersione tempestiva delle criticità.

Facoltative ma rilevanti sono le premialità per il conseguimento degli obiettivi.

I premi economici ricordano istituti già noti come il premio di accelerazione nei lavori pubblici e richiedono criteri ex ante, misurabilità e correlazione con milestone temporali, qualitative o quantitative. I premi reputazionali si traducono in referenze spendibili come criteri premiali ai sensi dell’art. 108, senza determinare automatismi distorsivi della concorrenza e nel rispetto di parità di trattamento e trasparenza. L’efficacia delle misure dipende dalla specificità degli obiettivi e dalla robustezza del sistema di monitoraggio e rendicontazione.

Il direttore strategico

Figura centrale di coordinamento della cooperazione, investita di imparzialità e alta competenza, il direttore strategico opera come organo interno di mandato delle parti, privo di poteri negoziali di gestione ma abilitato a dirigere indicatori, allerta e premialità e a proporre correttivi.

Per assicurare effettività e certezza, lo schema dovrà definire requisiti, incompatibilità, modalità di scelta e soprattutto l’oggetto del mandato, chiarendo quando gli atti abbiano effetti vincolanti organizzativi sulle parti. In assenza di disciplina puntuale, possono fungere da modello le regole dell’Allegato V.2 sulla scelta del presidente del Collegio consultivo tecnico quanto a imparzialità, esperienza e gestione del dissenso tra le parti.

Ambito fisiologico di applicazione. Dalla Conferenza di servizi ai tavoli tecnici

Per opere complesse e a forte impatto socio ambientale, l’accordo di collaborazione può divenire contenitore unitario di istanze e misure compensative già oggi gestite tramite accordi tra pubbliche amministrazioni ex art. 15 L. 241/1990 e tramite Conferenza di servizi.

In tale prospettiva, i tavoli tecnici possono essere ricondotti nello schema dell’accordo, favorendo l’interazione con l’appaltatore e l’estensione della platea dei partecipanti anche a soggetti privati portatori di interessi qualificati, con vantaggi in termini di semplificazione, responsabilizzazione e prevenzione dei rischi.

Profili critici e cautele applicative

1. Evitare la duplicazione degli strumenti esecutivi dell’appalto. L’accordo non può surrogare né integrare la disciplina cogente dell’esecuzione e degli strumenti deflattivi, pena aggravio procedimentale e frizione con il principio del risultato.
2. Assicurare determinatezza di obiettivi e indicatori. L’area di maggiore utilità risiede negli obiettivi collaterali, misurabili e monitorabili, con chiara connessione al bene giuridico tutelato e con sistemi di reporting verificabili.
3. Governare l’apertura a terzi con criteri predeterminati e verificabili, evitando asimmetrie nella posizione dell’appaltatore e riducendo il rischio di scelte discrezionali non motivate.
4. Strutturare le premialità in chiave pro-concorrenziale. I premi reputazionali devono operare come referenze valutabili ai sensi dell’art. 108, senza automatismi, con criteri di ragionevolezza e proporzionalità.
5. Definire con precisione ruolo e responsabilità del direttore strategico, prevedendo cause di incompatibilità, standard decisionali e meccanismi di sostituzione in caso di inerzia o conflitto.

Indicazioni operative per le stazioni appaltanti

1. Valutare la coerenza ex ante. Inserire lo schema solo quando l’analisi dei rischi evidenzi che obiettivi collaterali rilevanti non siano efficacemente trattabili con gli strumenti standard dell’esecuzione.
2. Disegnare la clausola di apertura. Stabilire requisiti, condizioni e modalità di adesione di parti ulteriori, criteri di significatività degli operatori della filiera, istruttoria e motivazione dell’invito.
3. Mappare obiettivi, indicatori e allerta. Per ciascun obiettivo indicare baseline, milestones, fonti dati, frequenza di misurazione, soglie di allerta e responsabilità.
4. Premialità. Predisporre schede obiettivo con griglie di attribuzione dei premi economici e con modalità di attestazione dei risultati ai fini reputazionali, prevedendo controlli e possibilità di revoca in caso di esiti non veritieri.
5. Direttore strategico. Definire requisiti, incompatibilità, procedura di selezione, oggetto del mandato, ambito degli atti e loro effetti, canali di interlocuzione con RUP e direttore dei lavori o dell’esecuzione, meccanismi di sostituzione.
6. Coordinamento con strumenti esecutivi. Inserire clausole di salvaguardia che chiariscano il rapporto con il contratto e con gli istituti dell’Allegato II.14, prevenendo sovrapposizioni e conflitti.
7. Trasparenza e accountability. Prevedere verbali periodici, cruscotti di monitoraggio, pubblicità degli esiti compatibilmente con la normativa vigente, e la puntuale comunicazione al Servizio Contratti Pubblici ai sensi dell’ultimo comma dell’art. 82-bis.

Conclusioni e prospettive de iure condendo

L’accordo di collaborazione esprime una vocazione chiara alla gestione collaborativa dei profili collaterali connessi all’esecuzione dell’intervento pubblico, mentre mostra limitata effettività nel perimetro degli obiettivi principali, perché strutturalmente presidiate dal contratto e dagli istituti tipici dell’esecuzione.

L’utilità dell’istituto dipenderà dalla capacità delle stazioni appaltanti di selezionare con rigore l’ambito applicativo, di definire obiettivi verificabili, di strutturare premialità coerenti e di assicurare una governance imparziale tramite il direttore strategico.

Il monitoraggio degli accordi comunicati al Servizio Contratti Pubblici e il reporting alla Cabina di Regia potranno offrire una base empirica per eventuali affinamenti normativi, orientati a rafforzare il peso degli obiettivi collaterali, precisare la disciplina dell’apertura a terzi e tipizzare requisiti e funzioni del direttore strategico, in un’ottica di effettivo valore aggiunto rispetto al contratto d’appalto e al principio del risultato.

A cura della Redazione di TuttoGare PA del 14/10/2025

Vuoi leggere altri contenuti come questo?

Iscriviti alla newsletter!

Ogni Lunedì riceverai notizie e approfondimenti dal mondo del public procurement, contratti e appalti pubblici direttamente nella tua casella e-mail

Iscriviti Ora

Vuoi leggere altri contenuti come questo?

Iscriviti alla newsletter!

Ogni Lunedì riceverai notizie e approfondimenti dal mondo del public procurement, contratti e appalti pubblici direttamente nella tua casella e-mail

Iscriviti Ora